En la vida laboral cotidiana, las interrupciones constantes, los comentarios despectivos, ignorar a un compañero o desacreditar sus aportes suelen pasar inadvertidos frente a formas más evidentes de maltrato en el trabajo. Sin embargo, la investigación sobre incivilidad laboral muestra que estas conductas de baja intensidad tienen efectos sobre el bienestar y las relaciones dentro de una organización. ¿Qué ocurre cuando esas pequeñas faltas de respeto dejan de ser hechos aislados y pasan a formar parte de la vida laboral cotidiana?

Cuando el maltrato parece menor

Para poder comprender el trasfondo de esta nota, es necesario incorporar el término de incivilidad laboral. El mismo hace referencia a comportamientos de baja intensidad que vulneran las normas de respeto en el trabajo y cuya intención de causar daño tiende a resultar ambigua. En la vida cotidiana, se expresa mediante interrupciones, rumores, comentarios despectivos, desplantes o formas poco consideradas de comunicación. A su vez, a diferencia de conductas abiertamente agresivas, su ambigüedad dificulta saber con certeza qué pretendía quien actuó de ese modo, aunque esto no impide que la interacción sea percibida como irrespetuosa (Yaqoob et al., 2025).

Entre la conducta y la interpretación

Cabe mencionar que el maltrato en el trabajo no depende únicamente de una conducta observable. Las expectativas personales sobre cómo deberían tratarse los compañeros también influyen en la interpretación de una interacción. De ese modo, diferencias en estilos de comunicación, formas de trabajar, expectativas de colaboración o claridad de roles tienden a favorecer malentendidos y percepciones de falta de respeto (Garant et al., 2025).

Por ende, un intercambio o una comunicación más directa podría ser considerada como eficiente por una persona y, al mismo tiempo, poco considerada por otra. La intención real y la intención atribuida no siempre coinciden, y esa diferencia es relevante porque interpretar una acción como deliberadamente negativa, desencadena emociones y respuestas que modifican las interacciones posteriores.

¿Qué muestra la evidencia reciente?

En este contexto, una revisión sistemática analizó 24 años de publicaciones sobre incivilidad laboral, entre 2001 y 2024. Tras un proceso de búsqueda y selección específico, se incluyeron 76 estudios empíricos cuantitativos sobre incivilidad experimentada e instigada. El análisis identificó factores individuales, ocupacionales, grupales y organizacionales relacionados con su aparición, además de mecanismos afectivos y cognitivos implicados en su desarrollo (Yaqoob et al., 2025).

Entre los factores estudiados aparecen las características personales, el bienestar, las demandas laborales, el estrés de rol, la inseguridad laboral, el liderazgo y el clima organizacional. La revisión también encontró que experimentar incivilidad favorece respuestas igualmente inciviles. Sin embargo, los resultados varían según las características individuales y las condiciones del contexto, por lo que no existe una única causa de estas conductas.

Asimismo, otra investigación examinó sus efectos sobre el bienestar en 337 empleados de hoteles de Punjab, Pakistán. Los datos fueron recogidos en dos momentos separados por un año. En la primera medición se evaluaron, entre otras variables, incivilidad e inteligencia emocional, mientras que en la segunda las variables fueron resiliencia, agotamiento emocional y bienestar. Los resultados mostraron que una mayor incivilidad se relacionó significativamente con mayor agotamiento emocional y menor bienestar (Hayat et al., 2025).

Cuando la falta de respeto crece

Una dificultad que suele aparecer para reconocer maltrato en el trabajo es que no siempre comienza con un episodio claramente identificable. Algunos conflictos se deterioran de forma gradual, mientras que otros tienen un hecho puntual como desencadenante. También puede existir una combinación de tensiones acumuladas y un episodio posterior que intensifique el problema (Garant et al., 2025).

Un estudio cualitativo basado en fenomenología descriptiva entrevistó a nueve mediadores de conflictos de Canadá y Estados Unidos. A partir de los casos que habían acompañado, se identificó una estructura común: las normas personales influían en cómo cada empleado evaluaba las intenciones del otro. Luego esas atribuciones orientaban la interpretación de la conducta y podían generar emociones negativas, pensamientos y respuestas externas.

Entre las reacciones aparecieron evitar a la otra persona, hablar del problema con terceros, ignorarla, elevar la voz, amenazar con abandonar el puesto o dejar la organización. No todas las situaciones evolucionaron hacia una escalada agresiva. De hecho, los intentos de afrontar o abandonar la interacción fueron más frecuentes que el deseo explícito de venganza, lo que matiza la idea de que toda incivilidad necesariamente progresa hacia formas más graves de conflicto.

La espiral de incivilidad

Aun así, existe evidencia de que la incivilidad recibida suele generar nuevas conductas inciviles. Una revisión sistemática encontró asociaciones entre experimentar estas conductas y posteriormente instigarlas. También señaló que las demandas laborales, el agotamiento, las emociones negativas y determinadas condiciones organizacionales llegan a intervenir en este proceso (Yaqoob et al., 2025).

Cuando este mecanismo se repite, el conflicto deja de depender de un único episodio y empieza a construirse a partir de las reacciones de ambas partes. Por ello, estudiar el maltrato en el trabajo solo mediante categorías rígidas de “agresor” y “víctima”, sería insuficiente para comprender algunas dinámicas de incivilidad (Garant et al., 2025).

No todos reaccionan igual

En esta línea, la teoría de conservación de recursos plantea que las personas intentan mantener recursos como energía, tiempo y atención. Desde dicho enfoque, enfrentarse repetidamente a interacciones hostiles exige procesar lo ocurrido, regular emociones y decidir cómo responder. Así, se dificulta la recuperación de los insumos utilizados y aumenta el agotamiento emocional (Hayat et al., 2025).

Sumado a lo anterior, en el estudio con empleados hoteleros, la inteligencia emocional y la resiliencia moderaron las asociaciones entre incivilidad, agotamiento emocional y bienestar. Consecuentemente, los trabajadores con mayores niveles de estos recursos presentaron un impacto menor de la incivilidad sobre las variables estudiadas. Sin embargo, no significa que la responsabilidad de afrontar el problema deba recaer exclusivamente en el trabajador.

Paralelamente, la evidencia también destaca la importancia del contexto. En concreto, estilos de liderazgo constructivos, normas de civilidad y ciertos climas organizacionales se vinculan con menor incivilidad, mientras que las elevadas demandas laborales, algunos estresores de rol, el maltrato de supervisores y un clima tolerante con estas conductas, parece favorecerlas. Prevenir el maltrato en el trabajo exige, por tanto, atender tanto a los recursos individuales como a las condiciones organizacionales (Yaqoob et al., 2025).

¿Estas relaciones son reparables?

El estudio con mediadores ofrece evidencia preliminar sobre posibles mecanismos de resolución. La toma de perspectiva permitió que las personas conocieran cómo la otra parte había interpretado la situación y reconsideraran algunas atribuciones negativas. Cuando este proceso estuvo acompañado por expresiones de vulnerabilidad, reconocimiento de responsabilidades o disculpas, se observó una recuperación progresiva de la confianza (Garant et al., 2025).

La mediación también permitió explicitar expectativas y normas personales que antes no habían sido comunicadas. En siete de los nueve casos analizados, el proceso contribuyó a la reconciliación. En los dos casos donde no se produjo suficiente apertura para reconstruir la confianza, la relación se disolvió o se mantuvo mediante evitación. Por tratarse de un estudio cualitativo pequeño, estos resultados deben considerarse preliminares.

¿Qué pueden hacer las organizaciones?

Conjuntamente, las fuentes revisadas coinciden en que las organizaciones tienen margen para intervenir. Entre las principales propuestas aparecen establecer políticas claras sobre conductas inciviles, ofrecer procedimientos de reporte y resolución de conflictos, promover una comunicación respetuosa y capacitar a responsables y supervisores en manejo de conflictos. Asimismo, sería viable incorporar mediación y espacios para abordar tensiones antes de que se prolonguen (Yaqoob et al., 2025).

Dentro de ese eje, explicitar qué se espera de las relaciones laborales disminuye la ambigüedad que alimenta ciertos malentendidos. Además, crear condiciones psicológicamente seguras para plantear desacuerdos, compartir expectativas y explorar otras perspectivas, facilita la reparación de la confianza cuando ya existe un conflicto (Garant et al., 2025).

¿Qué limitaciones tiene la evidencia?

Pese a estos hallazgos, la revisión sistemática incluyó solo estudios cuantitativos publicados en inglés y en revistas con determinadas características, dejando fuera investigaciones cualitativas, métodos mixtos y literatura gris. Además, la producción se concentra especialmente en Norteamérica y distintas regiones de Asia, mientras que América Latina y otras áreas están menos representadas. También existe una fuerte presencia de diseños transversales, que dificultan analizar cómo evolucionan las interacciones en el tiempo (Yaqoob et al., 2025).

Por su parte, el estudio de Hayat y colaboradores se limitó al sector hotelero de Punjab, por lo que sus resultados no deben generalizarse automáticamente a otros trabajos o culturas. La investigación de Garant y colaboradores se basó en nueve mediadores y reconstrucciones de conflictos realizadas por terceros. En consecuencia, sus mecanismos de resolución requieren mayor comprobación (Garant et al., 2025; Hayat et al., 2025).

Conclusión

En suma, el maltrato en el trabajo no siempre adopta formas abiertas o intensas. Las interrupciones, descalificaciones, desplantes y otras faltas de respeto regulares, generan emociones negativas, deterioran la confianza y contribuyen al agotamiento emocional. Su impacto depende de múltiples variables y no todas las interacciones siguen la misma trayectoria, pero la evidencia disponible cuestiona la idea de que la incivilidad sea demasiado leve como para requerir atención.

Comprender cómo se interpretan estas conductas también abre posibilidades de intervención. Normas claras y liderazgos respetuosos, son factores clave para evitar que una interacción desagradable se transforme en un conflicto prolongado. Si las pequeñas faltas de respeto tienen capacidad para acumularse, ¿qué podría cambiar si las organizaciones comenzaran a atenderlas antes de que el vínculo se deteriore?

Referencias bibliográficas

• Garant, J., Hausdorf, P. A., Gonzalez-Morales, M. G. y Gill, H. (2025). Understanding workplace incivility dynamics from the perspective of conflict mediators: A qualitative study. Frontiers in Organizational Psychology, 3, 1683369. https://doi.org/10.3389/forgp.2025.1683369
• Hayat, A., Gamage, A. y Shahid, S. (2025). Workplace incivility and employee well-being in the hospitality industry in Pakistan: A moderated mediation model. Stress and Health, 41, e70069. https://doi.org/10.1002/smi.70069
• Yaqoob, S., Shahzad, K., Faisal, M., Kitchlew, N. y Abualigah, A. (2025). Why, how, and when incivility unfolds in the workplace: A 24-year systematic literature review. Management Review Quarterly. https://doi.org/10.1007/s11301-025-00525-5